Les dirigeants utilisent un nombre réduit de Stratégies de Décision, à partir d’une base réduite.

À des degrés divers et de manière plus ou moins explicite, des auteurs sont neutres ou favorables à l’utilisation d’un plus grand nombre de Stratégies de Décision, sachant que la base (palette, répertoire, éventail, gamme…) des Stratégies de Décision est réduite : Argyris (1998), Altshuller (d’après Aznar, 2005), Bandler et Grinder (2005), Braine (1990), Evans et Over (1996), Morin (d’après Savall et Zardet, 2004), Simon (1977, 1980).

Par analogie avec la méthode TRIZ qui concerne la résolution de problèmes d’ingénieurs et d’inventions, malgré la diversité apparente des décisions managériales, les chemins qui y conduisent sont « peu nombreux » et « transférables » (Altshuller, ibid.).

Cependant, s’il y a sous-diversité des Stratégies de Décision, il peut également y avoir une sur-diversité des Stratégies de Décision : quand la diversité qui est sensée aider la gestion de la complexité, devient et demeure elle-même complexe. Le dirigeant est alors face à de multiples contraintes (problèmes) contradictoires (pour résumer brièvement la notion de complexité – cf. chap I. section 1), qu’il essai de gérer (résoudre) avec des Stratégies de Décision également multiples et contradictoires. Cela peut se produire si le dirigeant décide seul, mais on imagine plus aisément que cela se produise s’il décide avec des participants aux points de vue divergents. Cette question de la sur-diversité des Stratégies de Décision est traitée dans ce chapitre à la section des hypothèses prescriptives concernant le paradoxisme (cf. IV.4.). Mais on peut déjà révéler ici que le problème n’est pas la diversité (complexité, paradoxe…) de la situation et des Stratégies de Décision utilisables pour y faire face. Ce serait au contraire plutôt une chance : pour reprendre le fameux adage, « la diversité est une richesse ». Certes, mais à condition de savoir y passer et s’en sortir. Sans quoi « la diversité devient une calamité ». La diversité ne doit être qu’un moyen qui sert un autre moyen (objectif intermédiaire) : celui d’être « uni dans la diversité » (autre adage célèbre, slogan de l’union européenne), avec un niveau réel et suffisant d’unité (non factice, qui n’est pas une union « de façade ») portant prioritairement sur des fins (buts finaux) et secondairement sur des moyens (autres objectifs intermédiaires) pour atteindre ces fins. Si ce niveau d’unité n’est pas atteint, d’autant plus si cela touche aux fins, alors mieux vaut se départir de la diversité. Uni dans la diversité, oui, mais pas à n’importe quelle unité, ni à n’importe quel prix. La diversité doit être le moyen de l’union qui doit être le moyen d’autres fins. La finalité ultime peut être par exemple une longue vie heureuse et en bonne santé identique pour tout participant qui œuvre dans cette finalité (ou en tout cas qui ne s’y oppose pas). En résumé : la diversité n'est pas forcément une richesse, et l'unité ne doit pas être recherchée à tout prix. La diversité ou l'unité ne sont pas des fins suffisantes. Ce ne sont que des moyens (objectifs intermédiaires ou inférieurs) dont il faut savoir se servir ou se départir pour atteindre des fins (buts finaux ou supérieurs).

Marc Vachon, Consultant-Chercheur en Management